自治体のDX推進計画とは｜策定の流れと外部コンサルが関わる場面

自治体のDX推進計画には、総務省が全国の自治体向けに示す「自治体DX推進計画」と、各自治体が自らの状況に合わせて定める全体方針（名称はDX推進計画やDX戦略などさまざま）の2つがあります。外部のコンサルタントが関わるのは、主に後者の策定支援と、策定後に個別の取組を動かす実行支援の場面です。本記事では、計画の位置づけ、策定の流れ、外部人材が求められる役割、公共案件に参画するときの調達と契約の特徴を、総務省が2026年1月30日に公表した第5.1版などの一次資料に基づいて、コンサルタントの歩み編集部が整理します。

自治体DX推進計画の位置づけと策定が求められる背景

自治体DX推進計画は、総務省が自治体の重点取組事項と国の支援策をまとめた計画で、各自治体が自前の計画をつくる際の土台になります。ただし、従う義務のある計画ではなく、各自治体が地域の事情に合わせて自団体の方針を決める点が出発点です。

国の方針との関係

国の計画は技術的助言という位置づけで、自治体はその内容を参考にしながら自団体の計画を決めます。

総務省は2020年12月25日に、デジタル・ガバメント実行計画の自治体関連施策を具体化する形で自治体DX推進計画を策定し、国の動向に合わせて改定を重ねています（総務省「自治体DX全体手順書【第5.0版】」p.1）。2026年1月30日公表の第5.1版でも、計画に記載された自治体の取組は地方自治法第245条の4第1項に基づく技術的助言とされています（総務省「自治体DX推進計画【第5.1版】」p.5）。

版を追ってきた読者は、期間の扱いが変わった点にも注意が必要です。2024年4月公表の第3.0版では、対象期間が2021年1月から2026年3月までと区切られていました（同【第3.0版】p.5）。第5.1版では期間の記載に代わり、重点取組事項について5年間を目途とした自治体の主な取組スケジュールを置き、毎年度更新する形になっています（同【第5.1版】p.5）。自治体の計画づくりを支援するときは、相手がどの版を前提にしているかを最初に確認します。

計画に盛り込む項目

自治体の計画は、DXのビジョンと工程表から成る全体方針を柱にして、国の重点取組事項を自団体の進み具合に合わせて載せるのが基本です。

全体手順書は、全体方針をDX推進のビジョンと工程表で構成されるものと整理しています。新たに決める場合も、既存の情報政策の方針を改定する場合も、戦略と呼ぶ場合もあります（総務省「自治体DX全体手順書【第5.0版】」p.10）。策定状況は、2024年4月1日時点で、都道府県は全団体、市区町村は1,047団体（約6割）が策定済みです（同p.10）。

第5.1版が掲げる自治体DXの重点取組事項は、次の8つです（総務省「自治体DX推進計画【第5.1版】」目次・第4章）。

• 自治体フロントヤード改革の推進
• 地方公共団体情報システムの標準化
• 「国・地方デジタル共通基盤の整備・運用に関する基本方針」に基づく共通化等の推進
• 公金収納におけるeL-QRの活用
• マイナンバーカードの取得支援・利用の推進
• セキュリティ対策の徹底
• 自治体のAIの利用推進
• テレワークの推進

この8項目の手前に置かれているのが、業務改革（BPR）の徹底です。第5.1版は、オンライン化が自己目的にならないよう、業務内容や業務プロセスを抜本的に見直すことが重要だとしています（同p.8）。全体手順書の工程表イメージでも、取組事項の一番上にBPRが置かれています（全体手順書p.13）。

計画策定の進め方

計画策定は、機運醸成、全体方針の決定、推進体制の整備、取組の実行の4段階で進めるのが、国の手順書が示す標準的な流れです。

全体手順書は、これを「ステップ0：DXの認識共有・機運醸成」「ステップ1：全体方針の決定」「ステップ2：推進体制の整備」「ステップ3：DXの取組の実行」と呼びます。機運醸成は取組期間中ずっと続ける前提でステップ0とされ、実行段階はPDCAなどで適時見直すものとされています。すでに取組を進めている自治体は、必要な手順から着手してもかまいません（全体手順書p.6）。コンサルタントが関わる調査・整理・工程表づくりは、主にステップ1から2の部分です。

現状調査と課題整理

現状調査では、組織体制、業務プロセス、業務環境の3つの視点で、デジタル化の到達点を確認します。

全体手順書は、デジタル化の進捗を確認する視点として、次を挙げています（全体手順書p.14 参考3.3-①）。

• 組織体制・人材育成：既存の情報政策の方針、情報政策担当部門の体制、人材育成の状況
• 業務プロセスのデジタル化：ペーパーレス化、電子決裁、書面・押印・対面の見直し、行政手続のオンライン化
• 業務環境のオンライン化：端末の配備状況、チャットやWeb会議の利用状況、セキュリティ対策の状況

第5.1版は、BPRを検討する最初の段階で業務量などの調査を行い、取組前後で比較できる数値を把握しておくことを求めています。これにより、DXの前後で住民の利便性向上や業務効率化を評価できるためです（第5.1版p.9）。外部のコンサルタントには、調査項目の設計、庁内ヒアリング、集計、課題の構造化といった作業が依頼されやすい場面です。

重点取組の決め方

重点取組は、国の計画の取組方針と自団体の進み具合を突き合わせ、取組の順序まで含めて工程表に落とします。

全体手順書は、自団体のデジタル化の進捗を確認したうえで大まかな工程表を決めること、取組期間は国の取組スケジュールにならって5年間とすることが考えられるとしています（全体手順書p.13）。何から着手するかは、編集部の整理として次の4つの判断軸で見ると議論が進みやすくなります。

共同化の余地は、小規模な自治体ほど見落とせません。第5.1版は、市町村単位では導入費用がかさむため、中心となる市町村や都道府県が主導して、複数の自治体が同じ事務を共同でアウトソーシングする取組も期待されるとしています（第5.1版p.30）。

KPI設定

KPIは住民の利便性と業務改革の2系統で設定し、取組前の実績値を測っておくことが前提になります。

全体手順書は、全体方針において、住民の利便性に関するKPIや自治体の業務改革に関するKPIなどを設定し、進捗管理を行うことも考えられるとしています（全体手順書p.76）。記載例を、架空の自治体を想定して示します。◯は、現状の実測値と目標値を入れる欄です。

KPIの数が多すぎると進捗管理が形骸化しやすくなります。重点取組ごとに住民側と業務側から1つずつに絞るのが、運用しやすい設計です。スピーディーな意思決定が求められる取組では、PDCAに代えてOODAループのようなアジャイル型の進捗管理を使うこともできます（全体手順書p.76）。

自治体案件で外部人材が求められる役割

外部人材が求められるのは庁内に専門人材が少ない場面で、CIO補佐官等として全体を助言する役割と、個別の取組を実務で動かす役割の2つです。

全体手順書は、高度なデジタル分野の専門人材は自治体内部での育成が容易ではないため、外部人材の活用を基本として検討することが必要だとしています。配置するポストとしては、全庁的に効果を発揮しやすいCIO補佐官等が想定されています（全体手順書p.52）。外部からCIO補佐官等を任用している市区町村は、2024年4月時点で267自治体です（第5.1版p.20）。あわせて第5.1版は、大所高所から助言する人材だけでなく、具体的な取組の実務を担う人材の確保も重要だとしています（同p.20）。

外部人材のスキル水準は、総務省の「自治体DX推進のための外部人材スキル標準」で整理されています。プロデューサーの役割では、ITスキル標準のコンサルタントまたはITアーキテクトでレベル4相当以上の実務能力、プロジェクトマネージャーの役割では、同じくプロジェクトマネジメントでレベル3〜4相当以上の実務能力が望ましいとされています（総務省「自治体DX推進のための外部人材スキル標準」2026年3月、p.1）。戦略・業務・IT・PMOのどの経験が、どの場面で生きるかをまとめると次のとおりです。

これは編集部が国の資料をもとに整理した目安です。実際の募集では、役割と業務の範囲が自治体ごとに定められます。

住民サービスのオンライン化の支援

オンライン化の支援は、手続の棚卸しと業務の見直しを先に行い、システム導入はそのあとに置くのが基本です。

第5.1版は、フロントヤード改革を、デジタル手続法のデジタルファースト、ワンスオンリー、コネクテッド・ワンストップという3原則に沿って進めるものとしています。対面と非対面を組み合わせ、庁舎に加えて支所や公民館などでも対応できるようにする住民との接点の多様化・充実化（オムニチャネル化）が柱です（第5.1版p.29）。一方で、既存の手続をそのままオンラインに置き換えるのではなく、「申請自体を不要にできないか」という利用者目線で見直すことが重要だとされています（全体手順書p.13）。

支援の中身は、手続の棚卸しと優先順位づけ、書かないワンストップ窓口を前提にした運用の設計、複数自治体での共同調達の検討などです。システムの選定そのものより、その前段の設計に入れるかどうかが、外部人材の価値を分けます。

庁内の業務見直し

庁内の業務見直しでは、現場の業務量を測り、オンライン申請のあとのバックヤード処理まで含めて流れを組み替えます。

第5.1版は、利用者目線で業務フローを改善するだけでなく、オンライン申請後のバックヤード処理を効率化して職員の業務負荷を減らすことが大切だとしています。これにより、住民の利便性向上と職員の働きやすさの両方を実現できるという考え方です（第5.1版p.9）。標準準拠システムへの移行でも、単なるシステム更改にとどめず、オンライン手続を前提にした業務プロセスの見直しまで取り組むことが必要とされています（同p.23）。

業務の可視化から新しい流れの設計までは、民間のBPR案件とも共通する技法を使います。手法の整理にはBPRコンサルティングの進め方と依頼先の選び方も参考になります。

公共案件に参画するときの流れと留意点

公共案件への参画は、発注者の公募や入札で決まった受注事業者の側に入る形が多く、個人が直接入札に参加するケースは限られると考えられます。

大まかな流れは、自治体が募集要項や仕様書を公表し、事業者が応募して選定され、契約後に受注事業者の体制の一員として参画するというものです。案件獲得のルートとしては、大手の発注では個人と直接契約せず、仲介事業者を挟んだ3者間契約になるケースが多いとされます。そのため、エージェント2〜3社への登録を起点に、リファラルを並行し、直接取引は実績ができてから少数に絞る順序が基本です（顧問バンク「フリーランス契約前に！個人事業主への業務委託で最低限知っておくべきこと」）。官公庁案件の入口全般は官公庁コンサルタントがフリーランスで案件を獲得するガイドで、エージェントの選び方は官公庁DXコンサルタントにおすすめのフリーランスエージェント比較で整理しています。

調達の仕組み（公募・入札）

自治体の契約は一般競争入札が原則で、企画力が問われる業務は公募型プロポーザルで事業者が選ばれることがあります。

地方自治法第234条は、契約を一般競争入札、指名競争入札、随意契約、せり売りの方法で締結すると定め、指名競争入札と随意契約は政令で定める場合に限るとしています。京都府の事務マニュアルによると、公募型プロポーザルは複数の事業者から企画提案を出させ、企画内容や業務遂行能力が最も優れた者を契約の候補者に選ぶ方式です。地方自治法上は随意契約にあたり、地方自治法施行令第167条の2第1項第2号の、性質または目的が競争入札に適しない場合として行われます（京都府「公募型プロポーザル方式 事務マニュアル」令和5年11月版、p.1）。選定の基準は、入札が価格、プロポーザルが提案内容という違いがあります。

調達に関わる助言をした場合の立場にも注意が必要です。全体手順書は、CIO補佐官等が営利企業と兼務している場合などに、その企業の入札参加を制限する規定や、仕様書の作成・業者選定への従事を制限する規定を設ける自治体があると示しています（全体手順書p.60〜61）。国の標準ガイドラインでも、調達仕様書の作成に直接関与した事業者は、原則としてその案件の入札に参加させないとされています（全体手順書p.62 参考4.5-⑦）。助言する側に回るか、受注側に回るかは、案件の初期に整理しておく事項です。制度の運用は自治体ごとに異なるため、実際の募集要項で確認してください。

成果物と契約形態の特徴

契約形態は準委任が多く、成果物は計画書、工程表、調査報告書など文書で納めるものが中心になります。

フリーコンサル案件の約70〜80%は準委任契約とされ、成果物の完成義務はなく、報酬は月額に稼働率を掛けて計算されることが多くなります。期間は3〜6カ月が一般的です。請負は特定の成果物を完成させることに対して報酬が発生する契約で、成果物が完成しなければ原則として報酬は支払われません（コンサルチョイス「フリーコンサルの契約形態ガイド」）。契約形態の違いは業務委託・準委任・請負の違いで詳しく扱っています。

報酬の目安として、業種別のフリーコンサル月額単価（2026年）では、公共（自治体・行政）が90〜140万円で、IT/SaaSの110〜160万円や金融の160〜220万円と比べると低めの水準です（待極「【2026年版】業種別コンサル単価一覧」）。単価はあくまで目安で、実際の金額は役割や稼働条件によって変わります。

CIO補佐官等として自治体に任用される場合は、契約の形が変わります。全体手順書は、特定任期付職員、特別職非常勤職員、私法上の業務委託の3つを主な形として挙げ、守秘義務や公平性の確保を要綱や誓約書、業務委託仕様書などで担保するとしています（全体手順書p.59〜61）。形ごとの違いは次のとおりです。

報酬、兼業の可否、守秘義務の範囲は、個別の契約や任用条件で変わります。税務や法務に関わる判断は、税理士や弁護士、社会保険労務士などの専門家に確認してください。

自治体DX案件で成果を出す進め方

成果を出す鍵は、職員が主体になれる体制をつくり、1つの部署で成果を確かめてから他の部署へ広げることです。

職員の巻き込み方

職員の巻き込みは、DX推進リーダーを軸に、業務担当部門を計画づくりの段階から参加させるのが基本です。

第5.1版は、業務担当部門について、DXの取組を通じて業務をどう変えるかという観点から、DX推進リーダーをはじめとした中核職員を中心に主体性を持って参画することを求めています。DX推進リーダーは、一般行政職員のうち、デジタル分野の専門知識を持ち、実務をとりまとめる職員のことで、業務担当部門の各課に1人以上置くことが望ましいとされます（第5.1版p.16）。育成にあたっては、業務担当部門の業務を経験させて、実務担当課とデジタル企業や高度専門人材との橋渡し役にすることが重要とされています（同p.21）。

現場の人員は十分ではありません。DX推進担当課室・情報政策担当課室の職員数が0人または1人の市町村は189自治体で、全体の11%です（同p.20〜21）。外部のコンサルタントが答えを出す側に回りすぎると、契約が終わったあとに運用が止まります。職員が自分で決められるよう、論点と判断材料をそろえる関わり方が定着しやすくなります。

小さく始めて横展開する

小さく始める進め方は、1つの部署で試し、効果を数値で確かめ、手順を共有してから他の部署へ広げる流れです。

全体手順書は、実行段階でPDCAによる進捗管理を行うこと、柔軟でスピーディーな判断が必要な場合にOODAループによるアジャイル型の進捗管理が有効とされることを示しています（全体手順書p.76）。最初の試行で取組前後の実測値があれば、庁内で成果を説明でき、横展開の根拠にもなります。ここで効くのが、現状調査の段階で取っておいた業務量などの数値です。

広げる先は庁内だけではありません。第5.1版は、実質的に共通化が進んでいるRPAやビジネスチャットなどの共通業務ツールについて、都道府県の共同調達による整備を検討することを挙げています（第5.1版p.9〜10）。庁内で確かめた手順を、近隣自治体や都道府県の取組へ橋渡しできる人材は、複数の自治体案件でも重宝されます。

自治体のDX推進計画は、国の計画を土台にしながら、各自治体が現状調査、重点取組、KPIを自分の言葉で決めるものです。外部のコンサルタントの価値は、その決める過程を、数値と手順で支える点にあります。DX戦略の考え方そのものはDX戦略とは何か？策定プロセスと進め方の基本で、案件獲得の全体像は独立コンサルタントの案件獲得完全ガイドで確認できます。

出典・参考情報

1. 総務省「自治体デジタル・トランスフォーメーション（DX）推進計画【第5.1版】」（2026年1月30日公表、2026-10-06参照）
2. 総務省「自治体デジタル・トランスフォーメーション（DX）推進計画【第3.0版】」（2024年4月24日公表、2026-10-06参照）
3. 総務省「自治体DX全体手順書【第5.0版】」（2026年1月30日公表、2026-10-06参照）
4. 総務省「自治体DX推進のための外部人材スキル標準」（2026年3月、2026-10-06参照）
5. 京都府「公募型プロポーザル方式 事務マニュアル」（令和5年11月版、2026-10-06参照）
6. コンサルチョイス「フリーコンサルの契約形態ガイド【準委任・請負・業務委託の違いと注意点】」（2026-10-06参照）：準委任契約の割合・期間
7. 待極「【2026年版】業種別コンサル単価一覧｜SAP・PMO・AI・戦略の相場比較」（2026-10-06参照）：公共（自治体・行政）の月額単価
8. 顧問バンク「フリーランス契約前に！個人事業主への業務委託で最低限知っておくべきこと」（2026-10-06参照）：3者間契約の位置づけ

本記事は2026年10月6日時点の情報に基づきます。国の計画や制度は改定されるため、実際の応募や契約にあたっては、総務省の最新の公表資料と各自治体の募集要項をご確認ください。契約・税務・兼業に関する個別の判断は、弁護士・税理士・社会保険労務士などの専門家にご相談ください。